全面预算内部控制概述
　　预算控制是内部控制中使用较为广泛的一种控制措施。通过预算控制，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，作为各责任单位的约束条件，能够从根本上保证企业经营目标的实现。
　　全面预算，是指企业对一定期间的各项生产经营活动作出的预算安排。企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算等。
　　（一）企业至少应当关注全面预算管理的下列风险：
　　1.缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营；
　　2.预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
　　（二）应对措施
　　企业应当建立全面预算管理制度，强化预算约束，明确预算编制、执行、考核等环节的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。企业在建立与实施预算内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：
　　1.职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理；
　　2.全面预算编制、执行、调整、分析与考核、评估与披露等的控制流程应当清晰严密，对预算编制方法、审批程序、预算执行情况检查、预算调整、预算执行结果的分析考核等应当有明确的规定。

　　关键内部控制

　　一、 岗位分工与授权批准
　　企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。
　　（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：
　　1.预算编制（含预算调整）与预算审批
　　编制预算的人员与审批人员是不相容的。审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。
　　2.预算审批与预算执行
　　预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。
　　3.预算执行与预算考核
　　预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。单位应当配备合格的人员执行预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。
　　预算考核人员应该由独立的、不参与预算执行的人员担任。
　　（二）企业应当建立全面预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，具体内容如下：
　　股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案，即由公司的权利机构和相关的人员负责审批年度预算方案。
　　董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企业决策机构）负责制定企业年度预算方案，即由决策机构负责制定企业年度的预算方案。
　　企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（以下统称企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作，即企业应该建立专门的预算管理部门或明确规定由专门的部门（比如说财会部门）负责预算的管理工作。
　　总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。企业内部相关业务部门的主要负责人也应当参与企业预算管理工作。
　　（三）企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的年度等预算；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。
　　（四）企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。
　　（五）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。
　　所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。
　　（六）企业应当制定预算工作流程，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。

　　二、预算编制控制
　　预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法、什么编制程序编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。企业应当在企业战略的指导下，以上一期间实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算，并在此基础上汇总编制预算方案。企业年度预算方案应当符合本企业发展战略、整体目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。制定预算方案，应当做到内容完整，指标统一，要求明确，权责明晰。
　　企业应当加强对预算编制环节的控制，对编制依据、编制程序、编制方法等做出明确规定，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学。
　　（一）预算编制原则
　　为了使预算内容更准确、更符合实际情况，预算编制应遵循以下原则进行：
　　1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
　　2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
　　3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
　　（二）预算编制起点
　　在编制预算的实际操作之前确定全面预算的编制起点，是任何预算编制机构首先应当解决的问题。
　　1.以销售为起点
　　以销售为起点的预算模式是指以销售预算的结果为起点，分别编制销售预算、生产预算、成本预算、利润预算、现金预算等模式的一种预算方式，该预算以销售收入为主导指标，以利润和现金回收为辅助指标。
　　由于该模式以销售为起点和导向，重视市场销售，如果应用不当，可能会造成市场的过度开发，而忽视对成本的管理和现金的回收，所以在实施该预算时，除了考虑销售等主导指标因素，成本、利润、现金回收等辅助指标也必须给予足够重视。
　　2.以利润为起点
　　以利润为起点的预算模式就是以目标利润为起点，分别编制企业收入预算、成本预算，并进行反复平衡，直到实现目标利润为止。该模式的指标体系以利润为主导指标，销售收入和成本为辅助指标。
　　该模式适合于提高企业利润、改善企业管理、降低营运成本，比较适合以利润最大化为目标的企业或大型企业集团的利润中心。
　　但以利润为核心的预算管理行为可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险。
　　（三）编制预算方法的选择及对编制预算的监督
　　1.企业可以选择或综合运用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法编制预算。
　　（1）固定预算。固定预算是按固定业务量编制的预算，一般按预算期的可实现水平来编制。这是一种较为传统的预算编制方法。固定预算的主要优点是编制较为简便；缺点是实际业务水平与预算业务水平相差较大时，就难以发挥预算应有的作用，难以进行控制、考核、评价等。因此，在市场变化较大或较快的情况下，不宜采用此法。
　　（2）弹性预算。弹性预算是指按照预算期内可预见的多种业务量水平而编制的、能够适应不同业务量情况的预算。理论上说，所有预算都可采用弹性预算的方法。但在实际工作中，从经济的角度出发，弹性预算多用于成本、费用、利润预算的编制。其主要优点是可以反映一定范围内各业务量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依据和评价标准两方面的职能。
　　（3）滚动预算。滚动预算的基本精神就是它的预算期永远保持一个固定期间，其实质是动态的、不断连续更新调整的弹性预算。这种编制方法的优点是保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。但在实际中，采用滚动预算，必须有与之相适应的外部条件，如材料供应时间等。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算编制的工作量。
　　（4）零基预算。零基预算是以零为基础编制预算的方法，一切从零开始，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上进行预算的编制。这种方法打破了旧框框的束缚，既能促进人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高企业资源的使用效率。这种编制方法的工作量大，需要各项基础管理工作尤其是基础数据全面精确。
　　企业确定预算编制方法，应当遵循经济活动规律，并符合自身经济业务特点、生产经营周期和管理需要。
　　预算编制应当实行全员参与、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡。
　　2.企业预算管理部门应当加强对企业内部预算执行单位预算编制的指导、监督和服务。
　　（四）预算编制程序
　　预算编制的程序可分为：自上而下式、自下而上式以及上下结合式三种方式。《企业内部控制应用指引——全面预算》要求，企业应当根据发展战略和年度生产经营目标，综合考虑预算期内市场环境变化等因素，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序编制年度全面预算。预算编制应当科学合理、符合实际，避免预算指标过高或过低，其基本步骤为：
　　1.下达目标。预算的编制首先应由预算委员会根据公司董事会中长期规划和年度经济工作目标，结合企业的发展战略，提出企业下一年度的预算总目标，并将之分解下达至各责任单位。
　　2.编制上报。各责任单位根据下达的预算目标和编制政策，结合本单位自身特点以及预算的执行条件，详细编制各项预算草案，并在规定时间内上报。
　　3.审议平衡。预算管理工作小组会对各责任单位上报的预算草案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡的过程中，预算管理委员会进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关责任单位予以修正。
　　4.审核批准。预算管理工作小组会将各责任单位调整后的预算进行汇总平衡，编制企业年度预算草案，报董事会或股东大会审议批准。
　　5.下达执行。企业应当在预算年度开始前编制完成全面预算，按照规定的权限和程序审核批准后，以文件形式下达执行。企业应当将预算指标层层分解，落实到内部各部门、各环节和各岗位，确保预算刚性，严格预算执行。

　　三、预算执行控制
　　企业预算编制完成后，便开始进入执行阶段，企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，需要充分地按预算办事，围绕实现预算开展经济活动。同时，在预算的执行过程中，企业应该明确各项业务的授权审批权限及审批流程，强调预算的“硬约束性”，对于无预算或者超预算的项目进行严格控制。
　　（一）对预算执行的要求
　　企业应当加强对预算执行环节的控制，对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制等做出明确规定，确保预算严格执行。
　　企业预算一经批准下达，各预算执行单位必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。
　　企业应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。在建立预算执行责任制时要充分考虑各责任中心的责权利的关系，主要可以从以下几个方面考虑：
　　1.权责明确、权责相当。即授予与其管理职能相适应的经营决策权。权力和责任应该要匹配，如果责任大于权力，或者权力大于责任，就会出现滥用权力或无法控制相应权力，从而使全面预算管理无法实施的情况。权责相当有利于提高管理的效率。
　　2.责任可控。即赋予权力和完成任务之间有必然联系，可以控制才能承担责任。只有控制了才能对其负责，才能在实际中让全面预算执行起来有实际效果，通过可控原则的运用将使权责范围更加明确，使责任考核不会流于形式，可控和不可控划分界定是执行预算责任制的基本要求。
　　3.有效激励。任何行为产生，都是由动机驱使的。给每个员工权力和责任，让他们有动力去用好权力完成任务，最为重要的一点就是建立激励机制，让每个员工个人利益与其业绩联系起来，使预算能够得到有效执行。
　　企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。
　　企业对重大预算项目和内容，应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。
　　企业应当加强对货币资金收支业务的预算控制，及时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。
　　企业办理采购与付款、工程项目、对外投资、成本费用、固定资产、存货、筹资等业务，应当严格执行预算标准。对超出企业预算的资金支付，实行严格审批制度。
　　企业应当健全凭证记录，完善预算管理制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，并对执行过程进行监控。
　　（二）预算预警机制
　　预警是度量某种状态偏离预警线的强弱程度、发出预警信号的过程。“预警管理”的思想起源于20世纪初，在20世纪50年代证明了它的作用。《企业内部控制应用指引——全面预算》要求，企业应当建立预算执行情况的预警机制和报告制度，确定预警和报告指标体系，密切跟踪预算实施进度和完成情况，采取有效方式对预算执行情况进行分析和监控，发现预算执行差异，及时采取改进措施。
　　建立预算预警机制的模式主要为：对可计量的风险因素可以运用指标预警法；对于不可计量的风险因素则采用因素预警法，与前者相比，使用范围较小；指标预警方法与因素预警方法结合起来，并把诸多因素综合进行考虑。

　　四、预算调整控制
　　企业批准之后正式下达的预算应当保持稳定，不得随意调整。由于市场环境、国家政策或不可抗力等客观因素，导致预算执行发生重大差异确需调整预算的，应当履行严格的审批程序。
　　预算调整是预算管理中一个必不可少的环节。一方面，在预算执行过程中，主、客观环境的变化，尤其是当外部环境发生重大变化时，如果片面强调预算的刚性，预算就会变得呆板僵化，妨碍企业的有效运作，此时，预算调整就必不可少；另一方面，预算调整又是一个十分规范的过程，必须建立严格规范的调整审批制度和程序，必须按照规定的程序进行调整，在变化中求不变。企业应当加强对预算调整环节的控制，保证预算调整依据充分、方案合理、程序合规。
　　（一）预算调整的程序
　　企业在预算执行过程中，可能会由于市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，应当报经原预算审批机构批准。调整预算由预算执行单位逐级向原预算审批机构提出书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度，提出预算的调整幅度。企业预算管理部门应当对预算执行单位提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度预算调整方案，提交原预算审批机构审议批准，然后下达执行。
　　对预算进行调整绝不能随便，应按照严格的程序和规范操作。其程序一般有如下三个：
　　1.预算执行情况的分析
　　预算执行单位在具体执行预算时，如发现预算偏差，必须进行具体的分析，如属于主观原因不得进行调整，如为客观原因则应向预算委员会申请进行预算调整。
　　2.预算调整的申请
　　预算调整应由责任中心向预算管理委员会提出书面申请，申请报告内容应详细说明调整理由、调整的建议方案、调整前后预算指标的比较，以及与原有预算指标的对比、调整后预算指标可能对企业预算总目标的影响等。涉及财务预算调整的，应同时向财务部门申请。
　　3.预算调整的审查
　　预算委员会接到预算单位申请后即进入调整审查程序，预算管理委员会根据预算调整事项性质的不同，根据权限批准预算调整事项，并下发预算单位执行。
　　（二）企业预算调整方案应当符合下列要求：
　　1.预算调整事项符合企业发展战略和现实生产经营状况；
　　2.预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；
　　3.预算调整方案客观、合理。
　　对于不符合上述要求的预算调整方案，企业预算审批机构应予以否决。

　　五、预算分析与考核控制
　　企业应当建立严格的预算执行考核奖惩制度，坚持公开、公正、透明的原则，对所有预算执行单位和个人进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明，促进企业实现全面预算管理目标。
　　预算分析是预算管理体系中的核心环节。通过对相关数据的对比分析，找出差距，分析原因，为提高企业运营效率、改进和优化流程提供支持，为生产经营及投资决策提供依据，保证预算的有效执行。预算管理委员会及财务管理部门应对预算的执行情况按月度、季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。预算分析的重点是差异的原因及应采取的措施。
　　预算管理涉及企业经营管理的各个方面，要较好地发挥预算管理的作用，就必须坚持实施控制与结果考核相结合。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。在预算管理循环中，预算考核是个承上启下的关键环节。一方面，在预算执行过程中，通过预算考核信息的反馈以及相应的调控，可随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，实现过程控制；另一方面，预算编制、执行、考核作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环，实现对整个企业经营活动的最终控制。
　　企业应当加强对预算分析与考核环节的控制，通过建立预算执行分析制度、审计制度、考核与奖惩制度等，确保预算分析科学、及时和预算考核严格、有据。
　　企业应当建立预算执行分析制度。企业预算管理部门应当定期召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。
　　企业预算管理部门和各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。对于预算执行差异，应当客观分析产生的原因，提出解决措施或建议，提交企业决策机构研究决定。企业应当建立预算执行情况内部审计制度，通过定期或不定期地实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题。
　　企业应当建立预算执行情况考核制度：
　　1.企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核。有条件的企业，也可设立专门机构负责考核工作。
　　2.企业预算执行情况考核，依照预算执行单位上报预算执行报告、预算管理部门审查核实、企业决策机构批准的程序进行。企业内部预算执行单位上报的预算执行报告，应经本单位负责人签章确认。
　　3.企业预算执行情况考核，以企业正式下达的预算方案为标准，或以有关部门审定的预算执行报告为依据。
　　企业预算执行情况考核，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核结果应有完整的记录。应当建立预算执行情况奖惩制度，明确奖惩办法，落实奖惩措施。

　　六、评估与披露
　　企业应当建立全面预算管理的评估制度，对预算编制、执行、考核等过程和结果进行全面评估，针对发现异常的情况，应当及时报告给相关部门和人员。
　　同时企业也应当披露预算执行情况和全面预算管理中的主要风险等内容，能够使相关部门和人员全面的了解本期预算的执行情况与相应的风险，进而为下一期预算工作的展开提供相应的资料。

成本费用内部控制成本，是指可归属于产品成本、劳务成本的直接材料、直接人工和其他直接费用，不包括为第三方或客户垫付的款项。
　　费用，是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与所有者分配利润无关的、除成本之外的其他经济利益的总流出。企业应当合理划分期间费用和成本的界限。期间费用应当直接计入当期损益；成本应当计入所生产产品、提供劳务的成本。
　　企业成本费用核算是对企业日常生产活动中生产的产品成本与费用进行核算，主要包括：直接材料、直接人工、制造费用、销售费用、管理费用、财务费用。前三者计入产品成本，后三者作为期间费用直接计入当期损益。

第一节　关键内部控制

　　加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是增加利润的重要途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。（开源与节流并重）
　　企业资产的消耗最终转化为成本费用，成本费用的管理也是一个全方位的管理，需要企业的各个部门相互配合才能完成。如果管理不善，可能导致企业成本费用的核算和相关会计信息不合法、不真实、不完整，企业财务报告失真，最终导致企业遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
　　
　　一、成本费用内部控制制度的概述
　　成本费用控制是指在成本费用形成过程中，对其事先进行规划、预算和制定目标；事中进行监督执行，及时发现和纠正偏差；事后进行评价分析，在总结和改进的基础上，修订和建立新成本目标的一系列活动。简而言之，成本费用控制是为实现成本管理目标而采取的行动和措施，包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析环节.
　　成本控制的业务活动涉及生产计划部门、仓库、生产部门、人事部门、销售部门和会计部门等。
　　
　　二、成本费用内部控制的目标
　　成本费用控制的目标是指预期成本费用应该控制的水平及控制标准。它的最终目标是成本费用最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：
　　（一）保证各项成本费用的合法性。各项成本费用的开支符合国家有关财经法规的要求，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准。
　　（二）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合企业生产经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到经济合理。
　　（三）保证成本费用的正确核算，及时提供真实、可靠的成本费用信息资料。成本费用信息资料是国家进行宏观管理的重要资料。
　　（四）加强成本费用的管理，提高经济效益，应通过采用目标成本、标准成本、定额成本、以及责任成本控制等科学的控制方法，努力节约费用开支，减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。
　　
　　三、成本费用关键内部控制制度
　　（一）岗位分工及授权批准
　　企业应当建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员应定期作适当调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务。办理成本费用核算的人员应当具备良好的业务知识和职业道德，遵纪守法，客观公正。企业应当通过培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水准。
　　（二）成本费用预测、决策与预算控制
　　1.预测。企业应当根据本单位历史成本费用数据、同行业同类型企业的有关成本费用资料，料工费价格变动趋势，人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析、价值链成本比较分析等专门方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测，制订科学、合理的成本费用管理目标。开展成本费用预测，应本着费用最少、效益最大的原则，明确合理期限，充分考虑成本费用预测的不确定因素，确定成本费用定额标准。成本费用预测应当服从企业整体战略目标，考虑各种成本降低方案，从中选择最优成本费用方案。
　　2.决策。企业对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。
　　3.预算。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。
　　（三）成本费用执行控制
　　1.企业应当根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。
　　2.建立成本费用支出审批制度，根据费用预算和支出标准的性质，按照授权批准制度所规定的权限，对费用支出申请进行审批。
　　3.企业应当规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目，如确需支出，应当按照规定程序申请追加预算。
　　（四）成本费用核算控制
　　企业应当建立合理的成本核算、费用确认制度。成本费用核算应符合国家统一的会计准则制度的规定，对生产经营中的材料、人工、间接费用等进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准及计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。
　　建立成本费用核算制度，制订必要的消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的移动管理制度。
　　企业应当根据本单位生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。成本费用核算方法一般有品种法、分批法、分步法等。
　　（五）成本费用分析与考核
　　根据企业内部控制的基本规范，企业应当建立成本费用分析制度。运用比较分析法、比率分析性、因素分析法、趋势分析法等分析方法开展成本费用分析，检查成本费用预算完成情况，分析产生差异的原因，寻求降低成本费用的途径和方法。
　　
　　四、成本费用控制的要点和方法
　　（一）成本费用预测、决策、预算的控制
　　成本费用控制预测、决策、预算的控制流程应当清晰严密，企业应当在成本费用的正确预测、决策的基础上，编制成本费用的预算，并保证编制应当充分适当，成本费用事项的决策过程应当明确规范。
　　1.成本费用的预测是根据企业生产、销售情况和生产消耗水平的变化、在既定利润的前提下，测算目标成本和费用。根据本企业历史的成本费用数据，同行业同类型企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源状况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势进行科学预测。
　　搞好成本费用预测，对于生产经营决策科学化，正确制订成本计划，为成本控制提供目标和方向，改善经营管理，调动职工生产积极性，挖掘成本降低潜力，都具有十分重要的意义。
　　2.企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。
　　对成本费用预测方案进行决策，应当对产品设计、生产工艺、生产组织、零部件自制或外购等环节，运用价值分析、生产工序、生产批量等方法，寻找降低成本费用的有效措施。
　　3.预算控制。该控制方法要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。企业应当根据成本费用预测决策形成的成本目标，建立成本费用预算制度。通过编制成本费用预算，将企业的成本费用目标具体化，加强对成本费用的控制管理。
　　成本费用预算是企业全面预算体系的重要组成部分，它以企业销售预算为基础，由成本费用消耗部门，根据成本费用预测结果进行编制。成本费用预算编制程序、审批权限等按照预算控制制度的有关规定执行。
　　预算控制是内部会计控制中广泛运用的一种控制方法。通过预算，使得企业的经营目标转化为各部门、各个岗位以至每个职工的具体行为目标，作为各受控单位的约束条件，能够从根本上保证单位经营目标的实现。
　　（二）成本核算的控制
　　成本核算就是应用会计方法，系统地记录企业生产产品或提供劳务所发生的一切费用，确定各种产品或劳务的单位成本和总成本，以便正确地计算销售利润、提供各种成本资料。成本核算是为保证产品成本业务的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施与程序的总称。
　　企业在进行成本费用核算时，要注意掌握以下几个关键的控制点：
　　1.成本费用的严格划分和准确确认,是做好企业财务管理和核算工作的基础工作,为保证企业成本费用的合理性，应该做到以下几点：
　　（1）从企业原材料的采购开始就按照价低、质好的原则来降低采购成本,满足企业的生产需求；
　　（2）在原材料的储备过程中强化库存物资管理,降低库存材料费用；
　　（3）在生产过程中采用实际标准成本的管理模式,来控制生产中的费用,使企业获得最大的经济效益；
　　（4）应用先进的质量管理办法,严格控制产品生产过程及销售中的费用,增强企业产品质量意识。
　　2.成本的核算是以经过审核的生产通知单、领发料凭证、产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表为依据的。制订必要的料、工、费消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领发、盘存以及在产品的管理制度。
　　（1）生产任务、材料的领用、工资的核准要经过授权批准；存货保管人员与记录、保管人员职务相分离。
　　（2）生产通知单、领发料凭证产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表均事先编号并已经登记入账。
　　（3）定期进行存货盘点。
　　（4）工时、工资计算单要反映完整。
　　3.正确计算产品成本，反映产品成本的实际水平，考核成本计划的完成情况，以进行成本决策，正确计算利润，正确对在产品、产成品进行估价，从而反映企业真实的财务状况。及时提供成本信息，为企业管理部门制定标准、修改定额、控制生产费用等提供资料。
　　4.企业应当根据本企业生产经营特点和管理要求，选择合理的成本费用核算方法。采用适当的成本核算方法，并且前后各期一致；采用适当的费用分配方法，并且前后各期一致；采用适当的成本核算流程和财务处理流程。
　　5.建立成本责任制。企业应建立成本责任中心，把目标成本落实到各个部门、个人，对不同成本中心的责任分别进行考核。把各责任单位的实际可控成本与其目标成本进行比较，及时提示差异，寻找差异原因，挖掘降低成本的潜力。
　　（三）成本费用的执行、分析与考核的控制
　　1.根据成本费用预算、定额和支出标准，分解成本费用指标，落实成本费用责任主体，保证成本费用预算的有效实施。明确各岗位的职责、权限、不相容岗位的制约和监督。办理成本费用的人员应当具备良好的业务素质和职业道德。单位应当建立合理的成本费用预算制度以及内部报告制度，实时监控成本费用的支出情况，对于实际发生数与预算数的差异应及时查明原因并作出相应处理。对需追加的成本费用预算，单位应当重新办理审批手续。
　　规范成本费用开支项目、标准和支付程序，从严控制费用支出。对未列入预算的成本费用项目如确需支出，按照规定程序申请追加预算。对已列入预算但超过开支标准的成本费用项目，应由相关部门提出申请，报上级授权部门审批。
　　企业应根据生产成本业务的特点以及生产经营对生产成本管理的要求，对成本费用的执行采取以下相应的控制措施：
　　（1）各车间和职能部门需要开支的各项费用，在由专人填制有关凭证后，要经过车间或部门负责人员审查批准；对于超出限定员或预算的费用开支则由上级主管人员审查批准。
　　（2）产品成本的核算是以经过审核的生产通知单、领发料凭证、产量和工时记录、人工费用分配表、材料费用分配表、制造费用分配表为依据的。
　　（3）财会部门应审查由各个职能部门转来的各项费用开支原始凭证及转账凭证基本内容的完整性，处理手续的完备性，经济内容的合法性，计算内容的正确性，并签字盖章。
　　（4）财务人员要审核材料发出汇总表、工资结算汇总表、固定资产折旧计算表及其他费用支出原始凭证基本内容的完整性，处理手续的完备性，经济内容的合规合法性，计算内容的正确性；并编制记账凭证，及时登记生产成本等明细账，与相关的总账和实物保管等账簿进行核对。
　　2.财务部门应该运用专门的方法进行成本费用分析，及时掌握成本费用升降的原因，通过分析差距产生的原因，进一步修正成本费用标准。在分析过程中主要是分析成本费用预算、定额的执行情况，成本降低任务的完成情况。还要具体对成本费用的构成项目、单位成本进行分析。
　　3.建立成本费用的考核制度，对相应的成本费用项目的责任主体进行考核和奖惩，通过成本费用考核促进各个责任中心合理控制生产成本及各种耗费。
　　实行责任的评价制度，责任评价是指根据责任主体的控制标准及实际资料，对责任主体的责任履行情况进行认定、分析、考核、奖惩等一系列工作的总称。在成本费用控制中，责任评价关系到责任主体的业绩认定及由此而带来的利益，也关系到企业成本费用控制的激励与约束的有效性进而关系到成本费用控制动力机制的作用程度。
　　最后要将考核的结果以责任报告的形式反映出来。
　　

第二节　实务案例讲解

　　【案例2.11－3】HL有限责任公司的电话费用控制办法
　　HL公司是一家中美合资企业，总经理是外国总公司派住的，总经理经常打国际长途，对企业员工电话费没有具体的限制，每月的电话费达到20000元以上，仅总经理个人就达6000多元。公司改进了费用的内部控制制度，加强电话的使用管理，制定一系列的内部控制办法，实行新办法的当月，电话费为8000多元，取得了非常好的效果。该公司电话费具体的管理办法如下：
　　1.凡在办公室电话中发生的信息费，一律由使用者个人负担。
　　2.电话费的支付手续一律由个人办理，公司不予报销，并严禁以任何形式在外单位报销电话费。因公电话补贴标准为各职能部室经理每人每月补贴200元，副经理每人每月补贴150元。员工每人补贴80元，公司副总经理（含）以上管理人员由公司托收并由行政事务部监督管理。对调出职能部室的有关人员自调令发出的次月起停发其住宅电话补贴。对新聘任的管理人员，正下达任职通知的次月起按标准核发。对降职和免职的管理人员，在其降职或免职的次月起按标准减免。
　　3.移动电话管理规定：核定各职能部室配备一部移动电话作为公务通讯工具。如因工作需要需增加，需按预算管理规定，报主管财务副总裁批准，各部门使用者在辞职、调离或职务调整时不得以任何理由带走移动电话。
　　4.除公司领导（副总经理以上）外，每部月话费在300元以内实报实销，超出部分由使用者自付。
　　5.提倡文明和节约使用移动电话，在办公室和家中不使用移动电话。
　　还要说明一点，总经理的国际长途费的降低主要是充分利用了网络工具和由国外打入电话带来的结果。
　　【案例分析】
　　成本费用控制是一项具体而繁琐的工作，各企业必须根据自己的具体情况，制定适合企业经营特点的管理要求的成本费用管理办法。电话费是企业各项费用中普通的项目，对于一个大公司而言，电话费的多少并不会对企业产生大的影响，但HL公司把电话费的费用标准制定这么细，并取得了良好的效果，充分说明内部控制制度的作用。

担保内部控制建立健全担保内部控制制度，是规范担保行为、降低担保风险的有效途径，而在各控制关键点建立一套相互牵制、相互稽查、相互监督的内部控制体系，是企业内部控制制度的中心环节，其根本目的在于规范担保行为、防范担保风险、促进企业资金良性循环。
　　1.担保的定义
　　担保是指企业依据《中华人民共和国担保法》和担保合同或者协议，按照公平、自愿、互利的原则向被担保人提供一定方式的担保并依法承担相应法律责任的行为，不包含担保公司的担保业务及按揭销售中涉及的担保等具有日常经营性质的担保行为。
　　2.应当关注涉及担保业务的风险
　　（1）担保违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。
　　（2）担保业务未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失。
　　（3）担保评估不适当，可能因诉讼、代偿等遭受损失。
　　（4）担保执行监控不当，可能导致企业经营效率低下或资产遭受损失。
　　3.应对措施
　　企业在建立与实施担保业务内部控制过程中，至少应当强化对下列关键方面或关键环节的控制：
　　（1）职责分工、权限范围和审批程序应当明确规范，机构设置和人员配备应当科学合理。
　　（2）担保的对象、范围、条件、程序、限额和禁止担保的事项应当明确规范。
　　（3）担保评估应当科学严密。
　　（4）担保执行环节的控制措施应当充分有效。

第一节　关键内部控制

　　一、职责分工与授权批准
　　企业应当建立担保业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理担保业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
　　（一）担保业务不相容岗位至少包括：
　　1.担保业务的评估与审批；
　　2.担保业务的审批与执行；
　　3.担保业务的执行和核对；
　　4.担保业务相关财产保管和担保业务记录。
　　（二）企业应当建立担保授权制度和审核批准制度。
　　明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。
　　（三）企业应当制定担保政策，明确担保的对象、范围、方式、条件、程序、担保限额和禁止担保的事项，定期检查担保政策的执行情况及效果。
　　（四）企业应当制定担保业务流程，明确担保业务的评估、审批、执行等企业内设机构和分支机构不得对外提供担保。
　　（五）企业应当建立担保业务责任追究制度，对在担保中出现重大决策失误、未履行集体审批程序或不按规定执行担保业务的部门及人员，应当严格追究责任人的责任。

　　二、担保评估与审批控制
　　（一）首先我们着重探讨对外担保对上市公司的风险，上市公司对外担保风险归纳起来有以下5种：
　　1.对担保公司自身的风险。对外担保对上市公司的风险是非常直接的，一旦被担保公司没有按期履行还款协议，则担保公司就成了还款的责任人。
　　2.对流通股股东的风险。不论是对外提供担保的公司本身出了问题，还是公司高管出了问题，最后都要涉及到担保公司的股价，流通股股东只能被动地为这些问题公司“买单”。
　　3.对担保链上其他公司的风险。上市公司的对外担保一旦出了问题，则涉及到的就不仅是该上市公司本身，通常还会牵出担保链上的其他公司，将给整个担保链或担保圈造成极其不良的后果。
　　4.对证券市场的风险。上市公司担保链或担保圈上的某一环节出了问题后，它所带来的风险往往不是个别的，会对整个证券市场造成不良的后果。
　　5.担保带来的金融风险。上市公司的每一笔对外担保都会牵扯到银行，担保圈越大、担保关系越复杂，涉及的银行也越多。随着担保圈中名目繁多、金额巨大的各类对外担保的到期，对外担保的风险也将逐渐显现。担保链或担保圈中某一环节出现了问题，就会导致担保关系的恶化，银行的风险也就难以避免，进而增大担保圈所在地整个金融系统的风险。
　　（二）企业对担保业务进行风险评估，至少应当采取下列措施：
　　1.审查担保业务是否符合国家有关法律法规以及本企业发展战略和经营需要。
　　2.评估申请担保人的资信状况，评估内容一般包括：申请人基本情况、资产质量、经营情况、行业前景、偿债能力、信用状况用于担保和第三方担保的资产及其权利归属等。
　　3.审查担保项目的合法性、可行性。
　　4.综合考虑担保业务的可接受风险水平，并设定担保风险限额。
　　5.企业要求申请担保人提供反担保的，还应当对与反担保有关的资产状况进行评估。
　　（三）被担保人出现下列情形之一的，企业不得提供担保：
　　1.担保项目不符合国家法律法规和政策规定的。
　　2.已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的。
　　3.财务状况恶化、资不抵债的。
　　4.管理混乱、经营风险较大的。
　　5.与其他企业存在经济纠纷，可能承担较大赔偿责任的。
　　（四）担保审批控制
　　企业应当按照确定的权限对担保业务进行严格审批。重大担保业务，应当报经董事会或者企业章程规定的类似决策机构批准。
　　其中上市公司须经股东大会审核批准的对外担保，包括但不限于下列情形：
　　1.上市公司及其控股子公司的对外担保总额,超过最近一期经审计净资产50%以后提供的任何担保。
　　2.为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保。
　　3.单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保。
　　4.对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。

　　三、担保执行控制
　　担保业务经过董事会的集体决策通过后，再由担保业务部门与担保申请人签订担保合同。这就进入了担保业务的执行阶段，执行阶段主要是围绕担保合同以及担保财产的管理进行控制。
　　（一）对担保执行控制的要求
　　企业有关部门或人员应当根据职责权限，按规定的程序订立担保合同协议。订立担保合同协议应当符合合同协议内部控制相关规定。
　　企业应当在担保合同协议中明确要求被担保人定期提供财务报告与有关资料，并及时报告担保事项的实施情况。
　　企业应当加强对担保合同协议的管理，指定专门部门和人员妥善保管担保合同协议、与担保合同协议相关的主合同协议、反担保函或反担保合同协议，以及抵押、质押权利凭证和有关的原始资料，保证担保项目档案完整、准确，并定期进行检查。
　　（二）避免违规担保
　　违规担保的成因主要集中在两个方面：一是担保未经董事会或股东大会批准，程序不规范；二是在一股独大的背景下，上市公司的独立性难以保证。
　　在公司董事、高管私自以公司名义对外做出的担保中，除非债权人知道其越权或应该知道其超过权限，否则上市公司仍应承担赔偿责任。
　　加快建立健全公司内部的制衡机制和内控机制，尤其是充分重视和发挥独立董事制度的监督作用，堵住恶意担保的制度源头，显得尤为重要。
　　参考香港联交所上市规则的有关规定，就关联担保的持续存在要求公司成立由独立董事组成的专门委员会，防止并就被担保方的不当行为向公众股东提供意见。在公司存量担保超过一定限度时，还可考虑启动股权类别表决制度，在后续担保的额度、时限及事项审议中，赋予流通股东更大的话语权。
　　（三）风险预警流程
　　部门经理或总经理指令担保业务部门定期或不定期委托评估部门或机构评估被担保企业的行业风险、财务风险和经营风险，评估部门或机构把评估报告提交给担保业务部门，担保业务部门再转交给部门经理或总经理，使部门经理或总经理及时掌握被担保企业的资料信息，当被担保企业的风险值达到担保企业的警戒线时就要及时采取措施，如提取担保风险准备金。
　　（四）履行连带赔偿责任时的控制
　　企业对外提供担保预计很可能承担连带赔偿责任的，应当按照国家统一的会计准则制度的规定对或有事项的规定进行确认、计量、记录和报告。
　　当被担保企业无法偿还到期债务，由于担保企业负有连带偿还责任，担保受益企业要求担保企业偿还债务；担保业务部门把担保受益企业的求偿要求提交给部门经理或总经理；部门经理或总经理再把索赔通知和担保合同提交给董事会进行决策；董事会把经过集体决策的意见传达给担保业务部门；担保业务部门将董事会决策意见转交财务部门，财务部门再会同法律部门和担保业务部门向担保受益企业支付款项。

第二节　实务案例讲解

　　【案例2.12－1】新疆屯河违规担保
　　新疆屯河于2002年6月将持有的金新信托投资股份有限公司24.93%股权全部质押给中国民生银行，为三维矿业在中国民生银行的1亿元贷款提供担保，期限3年，自2002年6月至2005年6月，截至2003年12月31日，上述股权账面值为228764395.82元。
　　新疆屯河于2003年12月将持有的新世纪金融租赁有限公司20.50%股权质押给宁夏银川市商业银行，与多家单位共同为伊斯兰国际信托公司在宁夏银川商业银行6亿元授信额度担保，期限两年，自2004年1月1日至2005年12月31日，截至2003年12月31日，上述股权账面值为114428573.52元。
　　新疆屯河于2003年5月为深圳市明思克航母世界实业有限公司在中信实业银行广州花园支行2亿元贷款中的5000万元提供保证担保，期限两年，自2003年5月至2005年5月。
　　新疆屯河于2004年3月为参股49%的新疆屯河水泥有限责任公司在中国农业银行昌吉州分行四笔总额为7600万元贷款提供了担保，期限为1年；于2004年2月为新疆屯河水泥有限责任公司在中国银行昌吉州分行的2000万元的贷款提供了担保，期限为1年。上述担保违反了证监会《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》。
　　目前类似新疆屯河这种国有控股上市公司违规担保现象十分严重，涉及公司数量多、金额大，成因复杂，有的属于公司改制设立时的遗留问题，有的涉嫌恶意侵占上市公司利益。这些公司对外担保风险不断扩大，已有部分公司形成了担保圈，如果有一家公司出现问题必将形成“多米诺骨牌风险”。这些违规担保不仅加剧了上市公司的负担和困难，而且会拖垮或掏空上市公司。陕西达尔曼的衰亡、数码测绘的退市以及新疆德隆系的崩溃，都与其资金被占用和违规对外担保有着直接关系。值得注意的是，这些上市公司之间初步形成了担保链或担保圈，目前已有多家上市公司因为担保责任诉讼缠身而遭受重大损失。其中，宁夏11家上市公司中有9家存在巨额对外担保，总额超过20亿元，致使这9家公司的非流通股股权不同程度地被冻结或质押。
　　国有上市公司担保失控的成因分析：
　　（一）外部原因主要有以下方面：
　　1.法律法规不够健全和完善。
　　现行关于担保业务的法律规范主要有：原《公司法》第60条第3款；2000年证监会颁布的《关于上市公司为他人提供担保有关问题的通知》（下文称“61号通知”）；2003年证监会、国资委联合颁布的《关于规范上市公司与关联方资金往来及上市公司对外担保若干问题的通知》（下文称“56号文”）。原《公司法》第60条第3款只是对董事和经理的担保行为进行了规范，但缺点是：第一，没有对上市公司的担保能力进行规范。第二，没有对董事和经理对其他法人组织的担保行为进行规范。第三，没有对公司董事和经理之外机关如董事会或股东大会的担保行为进行规范。
　　鉴于此，证监会61号通知应运而生，通知指出：上市公司不得以公司资产为本公司的股东、股东的控股子公司、股东的附属企业或者个人债务提供担保，并且要求上市公司及时披露其担保信息。较之原《公司法》第60条第3款有三点重要变化。第一，担保禁止对象由原来的股东或其他个人债务扩大到股东的控股子公司、股东的附属企业；第二，将仅对董事和经理担保行为的规范扩展到对董事、经理、董事会和股东大会担保行为的规范；第三，要求上市公司披露担保信息，从而使上市公司的担保业务处于外部监督之下，企业担保行为开始由“地下”走向“透明化”、“公开化”。
　　虽然61号通知较之原《公司法》有较大进步，但对上市公司的担保能力和对非股东以外的法人组织的担保没有进行规范，致使违规担保行为开始转向为相互担保和连环担保，超能力提供担保，从而出现诸如担保规模巨大，担保链、担保圈等新的担保问题。针对这些问题，证监会、国资委联合发布了56号文，指出上市公司对外担保总额不得超过其净资产的50%，不得为资产负债率超过70%的被担保对象提供担保，不得为本公司持股50%以下的其他关联方或个人提供担保。56号文对公司的担保能力和担保对象有了进一步的规范，有效地遏制了相互担保行为以及担保圈和担保链的蔓延。但对上市公司为其子公司提供担保，然后再以控股地位占用子公司的资金的行为仍存盲区。
　　2.上市公司担保信息披露制度不够健全和完善。
　　企业一旦提供担保业务，则会形成企业的一笔或有负债，按照《企业会计准则第13号——或有事项》规定，企业担保形成的或有负债只有在满足确认条件时，才会在财务报表主表中披露担保信息，而是否满足确认条件主要根据会计人员的职业判断，随意性较大，这就为企业粉饰财务报表以可趁之机，企业很可能以不满足确认条件为由，不确认或少确认或有负债，从而避免在财务报表主表中披露担保信息，只在财务报表附注中披露，附注信息往往被报表使用人所忽视，隐瞒企业的担保风险。
　　3.国有上市公司的融资渠道不够通畅，过度依赖银行筹集资金。
　　由于企业在资本市场融资存在比较苛刻的条件，因而在目前仍将银行贷款作为融资的首选，银行在提供贷款时为了降低风险，要求国有上市公司提供担保，在利益的驱使下便会产生大量的违规担保。
　　（二）内部原因主要存在以下几个方面：
　　1.国有股“一股独大”现象严重，形成第二种委托代理关系。
　　我国国有上市公司的股权结构极不合理，造成股东相互制衡的法人治理机制在我国上市公司中难以实现，董事会处于大股东的实际控制之下，中小股东的决策权无法得到保障，引起经营决策高度集权化，中小股东在企业中的利益无人代表，实际上形成了第二种委托代理关系，即中小股东委托大股东对公司进行经营管理。由于中小股东对大股东的监督成本较高，而且监督成本与其收益不对等，致使中小股东普遍存在“搭便车”的心理，中小股东缺乏对大股东的有效监督，当自己的利益受损时只得“用脚投票”来维护自己的利益。大股东为了一己私利，无视担保风险，置中小股东利益于不顾，大肆要求上市公司违规担保，使上市公司成为大股东的“提款机”和“圈钱”机器。
　　2.国有上市公司存在所有者缺位问题。
　　国资委再委派董事长和总经理对国有上市公司进行经营管理，在这个过程中形成了多层委托代理关系，国有上市公司实际控制者是董事长或总经理，真正的所有者无权或无法对其监督，造成董事长或总经理权力监督的真空，从而形成“内部人控制”现象，董事长和总经理一人说了算，担保业务的董事会集体决策机制无法得到保障。
　　3.国有上市公司的担保内部控制制度不健全或不完善。

合同协议内部控制合同，是指企业与自然人、法人及其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。企业与职工签订的劳动合同，不适用本章内容。
　　合同管理的重要作用在于企业推行合同管理制度，是企业用法律的手段管理企业经济行为的重要形式。
　　调查显示:近几年来，有90%以上的企业都或多或少发生了合同纠纷。因此企业至少应当关注合同管理的下列风险：
　　（一）未签订合同或合同内容存在重大疏漏，可能导致企业合法权益受到侵害，经济利益受损。
　　（二）合同履行不力，可能导致经济纠纷或法律诉讼，损害企业信誉和形象。

第一节　关键内部控制

　　
　　企业应当建立合同管理制度，明确合同签署与履行过程中的主要风险点，采取相应措施，实施有效控制。
　　
　　一、合同的签署
　　企业对外发生的重要经济行为，均应签订相关合同。合同签署前，应当了解调查对方当事人的主体资格、信用状况等有关情况，确保对方当事人具备履约能力。
　　资信调查是签约前所进行的一项重要的合同管理活动。资信调查分为签约主体资格调查制度和签约主体信用调查制度两项内容。
　　（一）签约主体资格调查制度的制定
　　企业制定签约主体资格调查制度，应当包括以下主要内容：
　　1.确定调查机构和人员
　　企业在制定签约主体资格调查制度时，首先应当确定企业内部负责调查的机构和人员。一般来说，除了法律部门或者合同协议管理部门外，根据合同协议内容的不同，企业的业务部门也应当承担主要的调查任务。
　　2.确定调查的内容
　　企业对签约主体资格进行调查的主要内容应当包括：
　　（1）主体资格是否合法。根据我国现行的法律规定，经济活动的主体大致可分为法人（领取《企业法人营业执照》）、非法人经济组织（自然人和领取《营业执照》的组织）。
　　①对法人的资格调查。首先要看其是否持有工商行政管理机关颁发的《企业法人营业执照》，并需了解对方经济组织的法定名称、住所、营业范围、主营业地的详细地址，厂长、经理和董事长姓名等事项以及营业执照是否经过年检。若对方是公司，则还需了解其性质，即属于有限责任公司、股份有限公司、总公司、分公司、母公司、子公司中的哪一种，对于不具有法人资格企图以法人名义签订合同协议的当事人，应予以拒绝。
　　　　②对公民的资格调查，主要是对公民的自身状况的了解，确定其是否具有法定的权利能力和行为能力。
　　③对非法人经济管理组织的调查。在调查非法人经济组织的资格时，应当调查其是否按照法律规定登记并领取营业执照，对于未经核准登记，也未领取营业执照，却以非法人经济组织的名义签订合同协议的当事人，不能与之签约。
　　　　④对外方当事人的资格调查。对方当事人是外国的企业、组织的，应当查清其法律地位和性质。调查的主要内容有三项：一是调查其企业或组织是否合法存在；二是调查其是否具备法人条件、法定名称、法定代表人姓名、国籍及企业或组织的注册地；三是调查其企业是有限公司还是无限公司。对方当事人是外国公民个人的，应当主要调查其国籍及自身状况，确定其是否具有法定的权利能力和行为能力以及资信能力等。
　　⑤对保证人的调查。合同协议的签订要求有保证人保证时，应当调查保证人主体资格的合法性。作为保证人，必须具有民事行为能力，必须具有代为清偿主债务的能力和承担赔偿责任的能力，还必须符合《中华人民共和国担保法》有关保证人的限制性规定。
　　（2）经营范围是否合法。签约方应当在其经营范围以内从事经济活动。为此，在签订合同协议前，必须审查合同协议项目是否超出了其营业执照上规定的经营范围。对于一些重要资料和特殊商品，还应要求其出示生产许可证或经营许可证。
　　（3）签约人是否合法。企业在签约前应要求对方合同协议当事人出具签约资格证明。签约人是法定代表人的应出具法定代表人证明，签约人是代理人的，代理人必须取得法定代表人的授权，并根据授权范围以委托人的名义签订合同协议，才对委托人直接产生权利义务。
　　3.调查方式
　　一般调查方式大致有下列几种：
　　（1）实地调查方式。便于掌握第一手材料，缺点是如果在异地远距离交易投入成本将加大。
　　（2）委托调查方式。委托调查是通过行政、银行和法律服务部门协查、咨询的方法，以了解当事人的资信情况。
　　（3）间接调查方式。主要是指利用信息媒体收集有关企业的资信情况。
　　4.调查渠道
　　一般调查的渠道有以下几种：
　　（1）企业法人注册的工商行政管理部门。工商行政管理部门是我国依法负责企业法人注册和合同协议管理的行政主管部门。企业可以直接向其申请查询有关注册资料。
　　（2）行业主管部门或企业主管部门。我国的行业主管部门随着政企分开的体制改革后，虽然不再下达指令性计划，但仍具有宏观指导的行政职能，与企业仍然存在行政隶属关系。因此，行业主管部门和企业主管部门对隶属的企业经营状况基本掌握。
　　（3）专业银行部门。银行是本利结算和融资活动的专业部门，了解掌握客户的结算和存款情况。企业要调查有关企业资格信用情况，可以通过银行咨询部门进行调查。
　　5.确定调查报告制度
　　在调查期截止之前，企业负责调查的部门应当提交调查报告，调查报告应当对签约方的主体资格进行评估，对没有调查出结果的项目进行说明，以作为签约部门的参考。
　　6.明确调查失职责任
　　对于负责调查的部门和人员，如果因其个人失职而导致调查的信息不实造成的损失，应当规定相应的处罚措施。
　　（二）签约主体信用调查制度
　　企业制定签约主体信用调查制度，其调查机构和人员、调查报告和调查责任制度的规定与签约主体资格调查制度基本一致。主要区别是调查内容的不同。企业制定和执行签约主体信用调查制度包括对当事人的履约能力以及履约信用的调查。具体内容如下：
　　（1）履约能力的调查
　　我国法律规定，法人因合同协议发生的债务承担有限责任，公民、私营企业和个体经济组织等对合同协议发生的债务承担无限责任。因此，企业在签订合同协议时应当了解对方的履约能力是否能承担相应的责任。对履行能力的调查又可以分为对财产状况、生产能力和经营能力的调查。
　　1财产状况的调查
　　财产状况包括注册资本、实收资本、公积金以及其所拥有的其他形式的财产，资本状况是客户经济实际能力和履约能力的标志。
　　2生产能力的调查
　　生产能力的调查包括调查对方企业厂房、设备条件，原材料、辅助材料、能源供应状况，生产规模、技术水平、交货能力等。
　　3经营能力的调查
　　经营能力的调查主要调查对方企业的经营金额、销售渠道、贸易关系、经营做法、近年来的盈亏情况、产品销售情况以及在国内国际市场上竞争能力的强弱情况。
　　（2）履约信用的调查
　　履约信用调查是对签约企业信用、信誉的调查。企业的经营历史、经营作风、有关客户的评价、产品的质量以及与金融、政府、司法机关等机构间关系等情况，都是构成其商业信用、信誉的重要内容。
　　（三）合同的签订
　　企业应当根据协商、谈判的结果，拟订合同文本。合同文本应当符合国家有关法律法规的规定，切实做到条款内容完整，表述严谨准确，相关手续齐备，避免出现重大疏漏。
　　企业应当建立合同审核和内部会签制度，重点审核合同的合规性、经济性、可行性、严密性等相关内容。
　　（1）经济性。合同内容符合企业的经济利益。
　　（2）可行性。签约方资信可靠，有履约能力，具备签约资格；资金来源合法，担保方式可靠，担保资产权属明确。
　　（3）严密性。合同条款齐备、完整，文字表述准确，附加条件适当、合法；合同约定的权利、义务明确，数量、价款、金额等标示准确；合同有关附件齐备，手续完备。
　　（4）合法性。合同的主体、内容和形式合法；合同订立的程序符合规定，会审意见齐备；资金的来源、使用及结算方式合法，资产动用的审批手续齐备。
　　充分考虑合同条款可能带来的风险，诸如一般经营风险、违法风险、税务风险等。要充分利用专业人士意见，向律师、法律顾问、税务专家进行咨询。
　　合同文本涉及相关部门或人员的，应当履行内部审核会签程序。
　　合同订立后，合同副本及相关审核资料应交由档案管理部门归档，合同正本由合同归口管理部门负责保管和履行。

　　二、合同的履行
　　企业应当严格履行合同，同时监控对方当事人的履约情况。
　　抗辩权：同时履行抗辩权、后履行抗辩权、不安抗辩权
　　对合同协议已订立，但发现有显失公平、条款有误或对方有欺诈行为等情形，已经或可能导致企业利益严重受损，合同协议归口管理部门应当及时向企业有关负责人报告，并采取合法有效措施，制止危害行为的发生或扩大。必要时可以请求仲裁机构或法院对原合同协议予以变更或解除。
　　合同履行过程中出现违约情形的，应当严格按照合同违约条款承担或追究违约责任。企业应当建立合同协议违约处理制度。对方违约的情形，应当按合同协议条款约定收取违约金；违约金不足以弥补企业损失时，应当要求对方赔偿损失，必要时应采取相应的保全措施。企业自身违约的情形，应当由合同协议承办部门以书面形式报告企业有关负责人，经批准后履行相应赔偿责任。
　　企业应当建立合同纠纷处理制度。在合同履行过程中发生纠纷的，应当根据国家有关法律法规，在规定时效内与对方协商解决。协商无效的，应当按照合同约定选择仲裁或诉讼方式解决。
　　（1）经双方协商达成一致意见的合同协议纠纷解决方法，应当签订书面协议，由双方法定代表人或其授权人签章并加盖单位印章后生效。
　　（2）合同协议纠纷经协商无法解决的，应向企业有关负责人报告，并依合同协议约定选择仲裁或诉讼方式解决。法律部门会同有关部门研究仲裁或诉讼方案，报企业有关负责人批准后实施。
　　（3）纠纷处理过程中，任何单位或个人未经授权，不得向合同协议对方作出实质性答复或承诺。

　　三、评估与披露
　　企业应当建立合同管理评估制度，定期对合同签署与履行情况进行全面评估，发现异常情况，应当及时报告。企业应当披露重大合同的履行情况、合同纠纷、法律诉讼以及合同履行中的其他风险等内容。

第二节　实务案例讲解

　　【案例2.13－1】百成公司合同案例
　　　　百成化学工业公司（以下简称百成公司）是一家在新加坡上市的外商独资企业，公司的治理结构和内部控制在近几年的发展中不断完善，有一整套的内控流程和操作规范。百成公司采购时按照填制请购单、评审订购单合同、填制验收单、取得卖方发票、填制付款凭单、编制付款凭证及向卖方发出对账单等内部控制流程进行。
　　1.从百成公司请购单→询比价→选择供应商→合同评审→合同的签订过程中发现：
　　（1）当初在询比价的过程中，采购员要求各供应商报价的产品规格、型号不一致，从而使得公司询比价的作用不能发挥，由该采购员最终确定的供应商的产品价格最高；同时通过运用电话和网上询价，此采购员所选供应商价格比同类厂家价格高出近10万元；
　　（2）该采购员在合同报告中没有说明该供应商提供增值税票的要求，从而使得该供应商以偷逃税款的方式降低报价，没有全面真实反映实际情况，却告知领导是最低价采购，造成主管审核、批准失误；
　　（3）签订合同时原合同报告中的供应商名称又变成了没有法人资质的二级代理商，该二级代理商不具有一般纳税人资质，为百成公司以后对卖方发票的抵扣不足留下隐患；
　　（4）抽查该采购员所签合同，没有要求供应方提供17%的增值税票（百成公司是外企，对购买国内设备享有退税政策）。
　　2.生产部门的使用情况和反馈意见显示，此采购员所购8台该供应商的设备经常出现跑、冒、滴、漏现象，其中5台已返还供应商检修，有2台在仓库，现在使用的只有1台。
　　3.在编制付款凭证和取得卖方发票的过程中经过查看验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单。结果发现：
　　（1）在采购入库的过程中此采购员违反公司物品验收管理制度的规定，没有通过仓库保管员验收，就分3次在3个星期日把原材料直接送到生产使用部门；
　　（2）由于百成公司供应商对账工作一直未开展，同时卖方的付款由采购处负责，使得该采购员一直未将2003年客户开具的增值税票到公司财务部入账且未被发现，近1万元的进项税额超过税法规定的90天抵扣时效，又造成公司1万元的税款损失。
　　【案例分析】
　　从百成公司采购作业制度来看，请购单、订购单合同评审、验收单、卖方发票、付款凭单、付款凭证及卖方对账单等内部控制流程比较完善，但在合同协议的内部控制方面仍存在不足之处，以导致在执行过程中，由于部分采购人员投机取巧，为谋求个人利益铤而走险，给百成公司造成了不该有的损失。
　　1.百成公司签约前没有对供应商的签约主体资格进行调查。企业应当对拟签约对象的民事主体资格、注册资本、资金运营、技术和质量指标保证能力、市场信誉、产品质量等方面进行资格审查，以确定其是否具有对合同协议的履约能力和独立承担民事责任的能力，并查证对方签约人的合法身份和法律资格。本案例中供应商是没有法人资质的二级代理商，应当调查其是否按照法律规定登记并领取营业执照，对于未经核准登记，也未领取营业执照，却以非法人经济组织的名义签订合同协议的当事人，不能与之签约。
　　2.百成公司在采购过程中合同询价和合同的签订均由采购员负责，容易形成舞弊。百成公司应当建立相应的制度，规范合同协议正式订立前的资格审查、内容谈判、文本拟定等流程，确保合同协议的签订符合国家及行业有关规定和企业自身利益，防范合同协议签订过程中的舞弊、欺诈等风险。应当根据合同协议内容对供应商、价格及变化趋势、质量、供货期和市场分布等方面进行综合分析论证，掌握市场情况，合理选择合同协议对方。重大合同协议或法律关系复杂的合同协议，应当指定法律、技术、财会、审计等专业人员参加谈判，必要时可以聘请外部专家参与。对于谈判过程中的重要事项应当予以记录。
　　3.百成公司应当指定专人负责拟定合同协议文本。合同协议文本原则上由承办部门起草，重大合同协议或特殊合同协议应当由企业的法律部门参与起草，必要时可以聘请外部专家参与起草。由对方起草合同协议，应当进行认真审查，确保合同协议内容准确反映企业诉求。国家或行业有示范合同协议文本的，企业可以优先选用，但在选用时，对涉及权利义务关系的条款应当进行认真审查，并根据企业的实际需要进行修改。
业务外包内部控制业务外包（Outsourcing）是企业把内部业务的一部分承包给外部专门机构。
　　通过业务外包即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做
　　如Boeing——世界最大的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；Nike——全球最大的运动鞋制造公司，却从未生产过一双鞋，等等。

第一节　关键内部控制

　　一、科学合理的外包策略
　　（一）外包策略
　　企业应当制定科学合理的业务外包策略，根据外部环境要求和中长期发展战略需要，合理确定业务外包内容，避免将核心业务外包。
　　所谓业务外包，是企业通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由公司内部员工负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。
　　表面看来业务外包与企业一体化是截然相反的两种经营策略。一体化战略是将供应链上的其他业务包揽到企业内部来，简化了供应链的管理。使市场的交易活动变成企业内部的协调；而业务外包则是将企业内部员工负责的业务由市场交易来完成，以降低生产成本，提高生产效率，从而使自己的产品更具有竞争力。业务外包可以理解为一种经营管理的策略，简化了企业的管理环节。但是细观之下我们不难发现两者相同的地方，最终目的依然是为了获取持续的竞争优势。
　　业务外包则可通过承包方分担企业的固定成本，并将固定成本转化为可变成本，从而减少企业的压力，使企业在开发和生产新产品的核心业务上更加灵活和高效。
　　业务外包首先应该清楚什么业务是企业具有核心竞争力的业务，可以外包出去的业务必然是非核心业务。
　　（二）承包商选择
　　企业应当建立承包方资质审核和遴选制度，确保引入合格的外包合作伙伴。承包方的遴选一般应当考虑下列因素：①承包方的服务能力、资格认证和信誉。②承包方与本企业是否存在直接竞争或潜在竞争关系。③承包方就知识产权保护方面的力度和效果。
　　企业应当引入承包方竞争机制。发包方可以选择多家企业作为业务承包方，以促进承包方不断改进服务能力，并降低一方服务失败可能给企业带来的损失。
　　企业作出了外包的决定之后,接下来的工作就是找一个合适的承包商。
　　企业一方面要充分了解承包方的情况,一方面要向承包方坦诚地提出自己的所有要求;
　　并不是说不能尝试选择新的承包商。他们往往刚进入市场，价格比较便宜，为了树立品牌，也会注重服务品质。发包方在不是充分确信的情况下，可以先小范围地尝试一下，把业务流程的一小部分外包给他们做，如果效果好的话再逐步增加分量，以降低风险。
　　至于外包时选择单一的承包商，还是选择几家承包商，各有利弊。
　　（三）外包合同协议管理制度
　　企业应当建立规范的外包合同协议管理制度。企业应当根据外包业务性质的不同，及时与承包方签订不同形式的合同协议文本，包括：技术协议书、外包加工协议、规划试验大纲、咨询合同协议等。
　　外包合同协议的订立、履行流程及其控制应符合《企业内部控制应用指引第××号——合同协议》的有关规定。
　　除合同协议约定的保密事项外，企业应当根据业务外包项目实施情况和外界环境的变化，不断更新、修正保密条款，必要时可与承包方补签保密协议。
　　在价格方面，
　　发包方要清楚自己的底价。
　　每一年都要回顾上一年的价格，并和当前的情况相比，通过科学计算，看是否和预测的指数一致。如果不一致的话就进行相应的调整，而不是基于大概的猜测。

　　二、外包业务控制
　　对外包业务流程的控制，比如外包业务参与人员主要职责、资产管理政策、流程中断应急措施等内容，要及时的发现问题，报业务主管部门负责人，并经企业总经理审批通过后执行，及时的解决问题。
　　对外包活动进行监督和控制是外包决策顺利实施的重要保证,该环节的缺失是众多外包案例失败的重要原因。因此,在合作一开始,就必须建立切实可行的监管机制,由双方的管理小组及相关用户定期举行会议,审查外包合同是否得到正确的执行,并制定标准对执行的业绩进行评分考核。

第二节　实务案例讲解

　　【案例2.14－2】海信、科龙“并非外包的外包”
　　自海信集团参与对科龙电器“二次重组”之后，社会各界给予了极大的关注，多数期望二者能够上演更为精彩的“新鸳鸯蝴蝶梦”。
　　可以说，海信集团老板周厚健是家电江湖中极具“老谋深算”的主。在没有摸清楚科龙电器存在或者说格林柯尔系为科龙造出多大的“财务黑洞”之前，加之国家相关部门法律程序待批状态因素，周厚健采取了海信集团与科龙电器之间的“销售代理”的托管模式，所有人员海信可以全面入主，尽职调查按流程照常进行，而同时又可以保持二者在财务系统上“井水不犯河水”，有个清晰的界定，从而在最大程度上确保了准新东家海信集团的安全，将收购风险降到了最低。
　　　海信与科龙的“销售代理”协议是这样操作的：海信集团通过旗下子公司海信营销公司与科龙电器签署“销售代理”协议，科龙的冰箱、空调等产品先销售给海信营销公司，然后由海信营销公司再销售给全国的科龙或者海信及第三方的各级代理商或者零售商。
　　2006年1月，在被海信接管三个多月后，科龙电器披露了企业经营情况2005年中国市场第4季度，冰箱的销量、回款分别比04年同期增长41.21%和19.11%，比处于旺季的第3季度分别增长80%和119%，产量增长117%；空调的销量、回款分别比04年同期增长5.31%和29.73%，比第3季度分别增长198%和80%，产量330%。第4季度的海外销售亦非常喜人：冰冷产品每个月份比9月份都增长97%以上；空调产品出口10、11、12月份分别比9月增长33%、145%、483%。海信所取得的阶段性成果，为后期对科龙的顺利重组打下了不错的基础。
　　【案例分析】
　　自海信入主科龙电器之后，社会各界都投入了较多的关注目光，而尤其对二者签署的“销售代理”模式，不少媒体和业内人士甚至将其理解为科龙电器的“营销外包”、“销售外包”甚至干脆直接叫做“业务外包”。其实，这是对“业务外包”的一种误解，混淆了业务外包和销售代理的概念，同时忽略了海信和科龙之间的主客体关系，及其所属的环境等等。
　　业务外包的本质是把自己做不了、做不好、不愿做的或别人做得更好、更全、更能够节省成本的事交由别人去做。准确一点讲，企业业务外包是一种经营管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给更专业、更高效的服务提供商的经营方式。一般而言，企业选择进行业务外包是基于自身能力以及业务对企业所做的贡献率而定的。当某个业务的贡献率较低而耗费的精力较大、企业的投入与产出不能够成正比，而同时该业务又非企业的核心业务或者业务外包不会削弱企业的核心竞争力的时候，企业即可以选择合适的对象，主动进行业务调整和外包。这与传统企业的“纵向一体化”控制上下游产业链条，或者企业横向把所有机构都建立完整，即一个企业“包治百病”般的完成所有业务的做法有很大的不同。业务外包的范畴也非常的广泛，比如企业营销体系外包、人力资源外包、IT外包、物流外包、生产制造外包、行政外包、财务管理外包等等。目前业务外包在国内外企业中已经普遍地存在着，是一种常态，比如日本尼康公司将物流业务外包给UPS公司，爱立信手机生产外包、宝洁公司IT部门外包，众多刚创业的公司财务外包代账管理等。
　　根据以上分析，科龙电器与海信集团的“销售代理”模式，并非实质意义上的营销外包或者业务外包，因为科龙是被动的，而海信之所以选择此种操作方式，也只是暂时的，是基于全面收购的目的，在全面摸清科龙财务详情、等待国资委批准，同时更是规避并购风险给自己“留有退路”的一个权宜之计。
　　而真实的业务外包应该包括在甲乙双方完全认同的基础上的企业自身业务链条的某一个或者少数几个环节进行外包，甲方的主体业务还是存在并得以加强的，而且双方是通力合作的。随着顾雏军“东窗事发”，海信进驻科龙则是全方位接管的，无论生产、财务、销售还是采购、乃至人事，科龙已经没有自身运作的主体，是被全面接管或者处于“准收购”状态之下的。
　　在这里，我们也看到在海信接管科龙3个月后，取得了所谓“不俗的战绩”，但是数据多是与科龙面临顾雏军入狱前后最艰苦的月份，生产经验基本处于停滞状态下的境况作对比，从而形成了业绩的巨大反差，而且这个成绩还只能说是暂时的。显然，科龙的经营业绩具有明显的“人为操作”的痕迹，只要海信营销公司“吃货”就算科龙电器的销售业绩，即更多的是海信把科龙的产品通过“销售代理协议”的方式购买到海信的仓库里或者压到通过海信所接管的原来科龙的渠道体系和新建立的渠道体系中。换言之，产品并没有完全被消费者购买，只是在渠道商的仓库中，处于“压库”的状态，更多地完成了“一次销售”，对于“二次销售”还需要做大量的工作，需要桥梁的支撑。因此，对科龙的下一步发展，还需要跟踪和观察，能否在海信怀抱中最终走向完美地婚姻殿堂，取决于双方的合作进展以及海信下一步市场操控能力。
　　不过反过来看，当一个收购者介入被收购企业后，最紧迫的，同时也是给合作者和投资者一个积极信号的就只有经营业绩的稳定和提升。我们从科龙公布的“业绩”可以看出，海信是聪明的，初步抓住了科龙问题的要害（哪怕即使海信所取得的销售代理的价格是经过“人为操控”的），协同相关政府部门一起在稳定产业链条的良性运转并在销售业绩上有了一个不错的开端，为下一步的购并整合打下了信任的基础。
　　【资料链接】
　　什么是真正的“业务外包”
　　经过前面理论知识的介绍，相信大家对“业务外包”已经有所了解，从理论上来说，业务外包可以带来下面几个积极的作用：
　　1.成本与财务管理优势。在成本节约上主要是因为经济的规模性、行业的差异性、企业固定一次性投资或者固定资产存量的节省性等方面。在财务管理上，通常支付固定合同的现金较设立内部成本中心进行预算管理更容易进行成本控制。
　　2.保持业界标准和提升服务质量。在某一个领域，“承包方”对行业的服务惯例与标准也掌握得更为透彻，许多企业内部的管理人员与专业人员都相当缺乏，正好可以弥补。
　　3.引入自身缺乏的资源并扩展市场。专业化的外包提供商甚至可以帮助单一企业不易做到的服务，或者开辟新的市场。
　　4.管理与业务的灵活性、多样性。企业可以面对市场变化而不断地进行业务调整，并对外包时机进行把握，确保轻装上阵，从容迎接各种市场变化因素。
　　因此，业务外包的积极意义第一可以分担风险，第二加速业务重构，第三提高生产效率，优化配置资源。
　　Cooper & Lybrand机构经过跟踪调研，给企业提出外包候选业务的四条考虑标准：
　　1.经常性的活动，即使其为核心或高技术业务。
　　2.能够从企业整个体系与管理链条中分离而单独定义清楚的业务。
　　3.能被有效衡量保证“手伸可及”的管理的活动。
　　4.能找到几家以上外包提供商提供服务的相应业务。

对子公司的控制1.对子公司管理涉及的主要风险
　　（1）子公司治理结构不完善、组织架构不健全、人员选任不恰当，可能导致决策失误、串通舞弊、效率低下等。
　　（2）子公司超越业务范围或审批权限从事相关交易或事项，可能给企业造成投资失败、法律诉讼和资产损失。
　　（3）关联方之间违反母公司关联交易规定，可能造成信息披露不真实或受到相关监管机构处罚。
　　（4）企业会计核算办法的制定和执行不正确，合并财务报表信息不准确，可能导致企业自身及投资者、相关各方决策失误或企业面临法律诉讼。
　　2.应对措施
　　针对上述存在的主要风险，母公司在建立与实施对子公司的内部控制中，至少应当强化对下列关键方面或者关键环节的控制：
　　（1）子公司的组织设置应当规范高效、人员配备应当科学合理；
　　（2）子公司业务权限应当合理授权，重大业务应当经母公司严格审批；
　　（3）合并财务报表应当真实可靠，编制与报送流程应当明确规范。

关键内部控制